Когда речь заходит о значительных переменах в компаниях — таких как реорганизация, смена стратегий, переориентация на рынке или пересмотр основных правил — важно не только что изменяется, но и как эти перемены происходят. Далеко не всегда они проходят легко. Поэтому понимание того, как грамотно управлять процессом изменений, может сильно повлиять на результат.

Риторика изменений: сила или мягкость?

Первое, на что стоит обратить внимание, — это язык, которым описываются изменения в компании. Часто мы слышим такие выражения, как:

• Внедрение изменений
• Управление изменениями
• Продвижение изменений

В таких формулировках чувствуется решимость и даже некая борьба, как будто нужно что-то “продавливать” и побеждать сопротивление. Однако в них всегда доминирует изменение как главное действующее лицо, а люди, участвующие в процессе, зачастую видятся препятствием, которое нужно «побороть».

Существует и более мягкая риторика:

• Объяснение причин и целей перемен
• Вовлечение сотрудников в процесс изменений

Здесь акцент смещен на важность коммуникации и вовлечения, однако в большинстве случаев изменения по-прежнему остаются в центре внимания. Сотрудников нужно убеждать и, возможно, преодолевать их сопротивление.

Но как бы выглядели изменения, если бы в центре внимания был не процесс трансформации, а человек?

Антропологический подход к изменениям

В корпоративной антропологии изменения рассматриваются как процесс, проходящий через три ключевые стадии, заимствованные из ритуалов перехода:

1. Сепарация — отказ от старого состояния.
2. Лиминальная стадия — переходный этап, когда человек уже не в старом, но еще не в новом состоянии.
3. Интеграция — вхождение в новый формат, адаптация к новым условиям.

Этот подход принципиально отличается от технократического:

В технократическом подходе центральным героем являются сами изменения. Главное — как можно быстрее перейти от сепарации к интеграции, избегая долгой адаптации. Для этого используются заранее разработанные алгоритмы и методы.

В антропологическом подходе в центре стоит человек и его путь через изменения. Особое внимание уделяется тому, как сотрудники проходят через лиминальную фазу, где происходит принятие нового. И адаптирует процесс, исходя из культуры компании и особенностей людей. Главная задача - создать условия, при которых сотрудники могут спокойно адаптироваться к новому, получить поддержку и пройти "ритуалы" перехода.

Лиминальная фаза и ее значение

Лиминальная фаза — это переходный период между старым и новым. Это время, когда сотрудники испытывают неуверенность, проходят через изменения и приспосабливаются к новой реальности. Чтобы успешно провести компанию через этот этап, важно предусмотреть определенные действия и механизмы поддержки.

Примеры лиминальной фазы в корпоративной практике:

Ритуалы прощания с прошлым.
Когда компания внедряет новую систему управления проектами, вместо того чтобы просто выключить старую платформу, можно организовать «церемонию» прощания. Например, провести встречу, на которой сотрудники смогут обсудить успехи, которых они добились с помощью старой системы, и символически завершить этот этап работы. Это поможет признать важность прошлого, прежде чем двигаться дальше.

Обучение и ошибки.
При внедрении новой CRM-системы в отделе продаж, важно не требовать мгновенной продуктивности. Организация может предоставить сотрудникам время для тестирования новой платформы, где они смогут совершать ошибки и учиться на них. Например, организовать «дни пробных продаж» с симуляцией реальных ситуаций, но без давления за результаты. Это позволит им уверенно освоить новую систему, без страха совершить ошибку.

Проводники через изменения.
При слиянии двух компаний или значительных культурных изменениях, часто требуется назначение «проводников» — сотрудников, которые будут помогать команде адаптироваться. Эти проводники не занимаются операционной деятельностью, их задача — организовывать неформальные встречи и поддерживать команду в переходный период. Например, проводники могут устраивать обсуждения, где сотрудники смогут открыто делиться своими переживаниями, адаптируясь к новой культуре.

Учет корпоративной культуры

Кроме того, ключевым элементом антропологического подхода является культура. Именно она играет огромную роль в том, как воспринимаются и реализуются изменения. Важно не только декларировать новые подходы, но и понимать реальную корпоративную культуру — ту, что часто «не прибита на стене», а проявляется в неформальных правилах и поведении, которые и формируют сопротивление или, наоборот, поддержку перемен.

Понимая особенности конкретной культуры, можно подобрать такие решения, которые будут способствовать реальным, а не формальным изменениям.

Пример: на заводе был введен новый стандарт — сотрудники должны всегда носить каски. Однако каски никто не носит. В чем дело? Технократический подход предложит объяснение: нет касок, люди не умеют их носить или не понимают важности. Но причина может быть культурной: среди рабочих закреплено убеждение, что "настоящий мужчина не носит каску". Чтобы изменить поведение в такой ситуации недостаточно обеспечить касками и выпустить приказ. Нужно учитывать существующее культурное убеждение и найти подходы для его изменения. Например, работа с семьями работников или рассказ историй, подчеркивающих важность безопасности.

Заключение

Антропологический подход к изменениям подчеркивает важность внимания к людям, их переживаниям и культурным особенностям. Без учета человеческого фактора любые изменения могут оказаться неэффективными.

• Люди важнее процессов. Чтобы сотрудники прошли через перемены, им нужно не только время, но и специальные ритуалы прощания с прошлым.
• Культура определяет путь перемен. Игнорировать её — значит идти против течения, что в итоге замедлит или вовсе заблокирует процесс изменений.

Таким образом, если мы хотим сделать изменения успешными, нам нужно сосредоточиться на том, как поддержать людей, а не на том, как быстрее и жестче внедрить новые правила. Люди важны, и чтобы провести их через изменения, нужно дать время и учесть их потребности и особенности.